La phase de préincubation arrivait à sa fin.

Nous avions pu constater que lors des phases de travail collectif la collaboration entre associés était difficile. J’avais dès le départ émis des doutes sur la pérennité de notre association à trois. En effet, j’observai que certaines attitudes pourraient me poser rapidement problème.
Nous étions de loin le groupe le plus bruyant. Il nous fallait nous isoler dans des bureaux, si possible éloignés des autres, car le moindre sujet faisait débat. Si le débat n’est pas mauvais en soi, plutôt que de chercher à trancher, nous reportions systématiquement les décisions à une date ultérieure.

Trois sujets en particulier m’ont posé problème :

Les choix stratégiques de l’entreprise

Lors d’une session de travail, nous devions définir notre plan d’action et « timer » les actions à réaliser. Notre idée, alors, consistait en l’association de deux métiers complémentaires, pour en créer un seul. La réunification de ces deux taches aurait créé des synergies évidentes. Il allait falloir déterminer par quel bout nous allions prendre cette tâche gigantesque.

J’exposai alors ma vision sur un grand tableau blanc, expliquant les contraintes légales. L’ami de mon ami présentait, lui, la version opposée.

Nous avons alors sollicité l’avis d’un tiers, car sur ce sujet comme sur d’autres, nous n’étions pas en capacité de prendre une décision commune.

Lors de la présentation de nos visions à ce tiers, je me suis insurgé : j’ai perçu que nous avions basculé sur autre chose : il ne s’agissait plus de prendre la bonne décision. Il s’agissait de gagner une joute oratoire, même en oubliant volontairement des informations qui rendaient caduque la démonstration.

Le doute était déjà sous-jacent. Il était devenu évident.
Or, comme nous l’indiqua un de nos mentors : « Quand il y a un doute, il n’y a plus de doute ».

La réalisation de notre prévisionnel

La chambre de commerce et d’industrie a mis en ligne un outil en ligne pour la réalisation d’un business plan. Cet outil n’était pas parfait, sans doute, par rapport aux spécificités de notre model, mais il était « clé en main ».
Il nous fallait savoir si nous pouvions survivre avec notre business model ou si les chiffres de production nécessaires étaient trop importants.
J’ai donc réalisé un premier jet.

Ce premier jet a été rejeté par l’ami de mon ami. Il avait raison : Beaucoup de points étaient trop approximatifs, mais, de mon point de vue, ce travail nous éclairait suffisamment, dans un premier temps pour avancer.
Cet ami se proposa de retravailler cette simulation totalement. Malheureusement plusieurs  mois après, le travail n’était pas rendu. Nous avions absolument besoin de certaines données comptables, notamment pour présenter ce travail à un expert-comptable pour analyse.
Ce délai et les justifications apportées ont largement entamé ma confiance. Sans compter les questions sous-jacentes : pourquoi ne pas accepter la main tendue lorsque je proposai mon aide ? Pourquoi cacher l’avancé du travail ?

Quand il y a un doute…

La répartition des parts sociales de l’entreprise

Avec mon ami, nous avions retenu le concept d’« Equity Matrix ». Ce concept a pour but de répartir les parts du capital social de l’entreprise en fonction du travail effectif de chacun des associés. En effet, nous avions observé qu’une des causes les plus fréquentes d’échecs d’une entreprise était un différend entre associés.
Nous avons donc suivi les recommandations que nous trouvions sur le net pour la mise en place d’un tel mécanisme et divisé la répartition du capital en 4 phases :
1°) L’idéation.
2°) L’incubation.
3°) L’accélération.
4°) L’expansion.
Pour chacune de ces phases, une partie des parts du capital social final de l’entreprise devait être distribuée.
Cependant, ce système ne convenait pas à l’ami de mon ami. Nous lui avons donc demandé de nous proposer un autre système. Il est vrai que l’Equity Matrix n’est pas une solution clé en main. Elle est encore sujette à de nombreuses interprétations et pose des questions de droit, car la répartition des parts est, en général, directement liée à l’apport en capital de chacun des fondateurs.
Cette situation a durée des semaines. Mais aucune autre proposition ne nous a été présentée. La raison, non dite explicitement, était sans doute la question du lead de l’entreprise. Or si le leadership m’était contesté par cet ami,  je n’en comprenais pas les raisons. Plus j’étudiais les retours d’expérience d’associations ayant conduit à des échecs, plus je constatai que notre situation nous conduisait très rapidement à la fin de cette aventure.
Nous avions prévu de déposer les statuts début juin. Mais faute d’avoir déterminé le fonctionnement de notre entreprise, nous avons dû repousser cette date. Cette situation ne pouvait durer. Il fallait trancher. Et faute d’accord, l’histoire s’arrêterait là.

Au cours d’une visio sur Skype, nous avons fait le constat que la situation de blocage ne pouvait permettre à ce projet de survivre. Nous avons alors décidé que si nous restions tous trois associés, l’ami de mon ami ne pourrait prétendre qu’à des droits de vote de catégories inférieures réduisant leurs poids par cinq. En contrepartie, il n’aurait plus à s’investir personnellement dans l’entreprise. Il pourrait alors monter une nouvelle activité dans laquelle notre entreprise investirait elle aussi. De fait, nous n’étions plus que deux fondateurs et un investisseur.
Même si cette décision a sans aucun doute été la bonne, j’avoue en garder une certaine amertume. J’aurais aimé que nous puissions nous entendre et construire ce projet en commun. Mais l’entrepreneuriat est ainsi fait : Il y a des décisions nécessaires à prendre même à contrecœur. Si nous ne l’avions pas fait, nous ne serions sans doute plus en vie aujourd’hui.
Nous étions finalement le 18 juin, et après ces premières difficultés, l’entreprise naissait officiellement.

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Catégories : Incubation

Jean-Sébastien LEFEVRE

✅J'accompagne les entrepreneurs dans la mise en place de la meilleure protection sociale en fonction de leurs besoins 🚀

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